营销策划

成为真正生意人的七种基本能力

营销策划 — Thu, 21 Aug 2008 11:54:51 +0800

首先说明做生意赚钱与做事业是两回事，做生意是基础，是赚钱的基本能力，如果你有做大事业的志向，或者你觉得你有做千万、亿万富翁的鸿鹄之志及潜力，你大可按照李嘉诚等人标准去衡量去学习，但是成为一个真正的生意人必须具备以下七种能力。
1、算计的能力（20分）

算计的能力是一个人做生意最基本的能力。算计能力不仅仅是计算的能力，一个计算机或数学博士往往在商场上计算不过一个没有文化的但有经验的生意人，这是非常正常的。

虽然算计的能力首先是对数字的敏感与心算的能力，而且这种能力基本与文化素质、数学能力关联并不是很紧密。小生意一般都是在电话与饭桌上完成，有时候合作方报出一个价来，你要能迅速判断是否对自己有利，还价的价格又计算得比较合理、对方可以接受从而做成生意。如果你说我要考虑一下或者拿出计算器按来按去，你的生意的机会已经失去大半。

生意的本质是低买高卖，一个不会盘算自己成本的人（低买）、也不会通过算计抬高自己生意价格的（高卖），基本上做生意没戏。

我亲身经历过算计报价有几个例子给我印象深刻：几年前我曾经给一个刚刚起步做县级房地产生意的小建筑包工头做房地产策划，做市场调查时碰到一个小学没有毕业修车的老板，他要买我们策划地盘的16分之一比例的商业用地，并要我们当场报价。本来从一个长方形土地切2个相连的小长方形土地，是一个连初中生都会算的简单的数学题，但因为涉及到每条边的价值不一样，临街与不临街的土地面积价值不一样，十字路口的土地价值又不一样，各种转让费用也要考虑、对整个房地产项目利弊因素也要考虑。简单计算题一下子复杂起来。我和我的合作伙伴2个大学生化了整整一天时间研究才算出报价来。我们打电话给老板打电话请示，他沉吟一下，给出了一个最合理但最生意化的算法，就报出合理的价格，而且考虑到税、公关成本等很多因素，而且与修车老板、我们报价大致相一致。2年后这个包工头已经成为江西房地产亿万富翁，那个修车的也成为江西余干县最大汽车修配厂的千万级老板。

所以我们有时不得不服气：老板就是老板，打工的就是打工的，即使你做到跨国企业的总裁，由于你是打工的，你的算计能力可能不如一个摆摊的小贩。最近网上流行的那个MBA思考模式的上海的士司机，其成功核心的精髓就是算计能力：算计时间成本、算计等候机会成本、算计汽油成本、算计不同人群等。

一个不会算计、不愿算计、不能算计的人，比如你打牌不愿记牌、算牌，我还是劝你老老实实打工，不要去创业做生意好了。

2、钻营的能力：（20分）

钻营的能力可能比算计的能力更能让一个人做生意赚钱，甚至只要一个人具备非凡的单一的钻营能力素质，不管其他能力如何，就一定会成功。

一家保健品公司被收购后，30多个分公司经理大多先后辞职创业，但最终只有1人创业成功，后来这帮人聚会时，说他这个人钻营能力太强了，做生意不成功都是不可能的。比如他做药品代理，他钻营到任何普药拿到他面前，他掂量掂量都能知道是什么成分做的，每克成本是多少，盒子是什么纸印刷的，成本是多少，中国有多少这种药，每个厂家经营状况如何。他的办公室后面有床，一天到晚就钻营研究自己生意上的事，乐此不彼（做生意的人一定要精力旺盛）。我曾经亲眼见他要印刷海报宣传，2000元行价的印刷费，他不厌其烦的找了10家印刷厂报价，最后将价格压低到1500元印刷出来。而且每一个印刷厂的专业人员来谈都只能在他面前做印刷知识的学生，他为了压低他的宣传成本，他已经将印刷每一个环节都钻营研究透了。而做小生意时节约的每一分钱都是利润。其他身边的人谈到他时只能自叹不如，觉得应该让人家赚钱的。

钻营能力不仅表现在做生意上，可以说绝大多数在中国能够升官做官都是钻营高手，他们都是处心积虑的、不放过任何正面业绩提升及负面趋炎附势的钻营机会的结果。

你可能会说我自己的生意自己的血汗钱，我当然愿意去深深钻营，但你具备钻营的能力吗？

3、折腾的能力（20分）

观察身边做生意成功赚钱的人，发现没有一个人第一次做生意就赚钱的，一般都是经过2次失败才会发达起来，因为生意能力是不可能书本上学习的，很多时候需要自己去经历体验的，经验是非常重要的。一个普通人经过2次失败后，才会知道做生意是怎么回事。

你能否禁得起折腾，这真的是一种能力，上面举的那个身边做生意成功的朋友，第一次做环保生意亏的精光，第二次做保健品代理负债经营，第三次做药品代理才成功。

后来一起开公司的原美媛春老板，中国著名的创业家陈居庚先生，近距离观察他，才深深的知道会创业的人真的能折腾：他把一个县级企业美媛春做到3个亿规模，后来卖给银海集团，后来再创办美媛春化妆品，再卖给恒安集团，再次代表润都集团收购美媛春出任总经理，三进三出一个企业。一个创业的生意人就是要会折腾、善于折腾，即使在一些好好的情况下，也要主动折腾一下。

如果你禁不起到处借钱、四处被人追债，失败后的绝望与坚持能力，我劝你真的不要去创业经商。善于折腾的人最终会做生意赚钱。

4、搞定的能力（10分）

做生意赚钱的往往不是有才华、有专业能力的人，往往是能够搞定一切大小事情的人；在中国做任何生意都要面临很多事情，老板都要亲自搞定，不会调配资源、搞定相关资源的人再好的创业项目都不能让你赚钱。

印象最深的是新东方学校创办人俞敏洪创业时一个细节:他开始办英语培训班时，贴宣传单被工商局的人抓到了要罚钱，后来有人通过关系找到有关工商领导疏通关系，但他一个书生请工商局人吃饭时，整个饭局他一句话也说不出，他完全不懂应酬，尴尬之极。经过这次刻骨铭心的打击，他突然领悟了做生意的真谛，脱胎换骨，重新做人，从一个书生转型成为一个搞定一切事情的生意人，终成大业。

如果你平时办什么事情大都能办成，恭喜你，你有做生意的潜力。

5、江湖的能力（10分）

做生意成功的人，无论何种行业，性格上大多带有一些江湖义气的气质。因为做生意很多时候是做人的生意，比如你进货，人家需要支付50％定金，你因为有江湖义气的见面熟的能力，人家可能会只让你付30％的定金，因为你的义气气质，你的生意就会比别人有优势。

你做老板，你的员工可能因为你的江湖大哥气质，少一点钱也会死心塌地给你做，做小生意的江湖义气还体现在你会喝一点酒，你懂江湖也意味着你对中国国情及人情世故极为老到，意味着你的庸俗气质能匹配小生意往往是给庸俗人服务的。

如你不懂江湖，幼稚而幻想，整天沉迷于《读者》、《知音》编造的虚假故事，劝你不要去做生意，不要去江湖中混，保持简单而单纯然的生活就好了。

6、刻薄的能力（10分）

打工的人都会有这种感觉，为什么天下老板都会这么小气，但小气几乎是生意人成功的法宝，在骨子里不懂小气的人，做生意是不会发财的。

一个判断标准就是：你逛商店，如果你觉得什么都便宜，那你不是一个有成功潜力的生意人；如果你不仅对所有东西脱口而出“太贵了”，而且是发自内心觉得所有东西都贵，且你有动力将所有东西都还价、降价的冲动，那你做老板应该还行的。对成本压低孜孜不倦的追求，是生意人的特点，你要觉得永远都有最低的成本。这是一个老板应该有的态度，如果你这个老板都觉得这个价格差不多了，那你的员工也不会为你省钱，你也就很难赚到钱。

对小生意来说，省的钱就是赚的钱，斤斤计较是必须的，并且一直要坚持这个原则，只要你心软一次，以后你和别人生意谈判时就会不断让利，直到你败家为止。

你如果说自己不要做一个刻薄、斤斤计较的人，那我劝你不要做生意。

7、现实的能力（10分）

一个人要做到对生意上任何事情都保持极为现实的态度或者说惟利是图的态度，也是非常重要的。很多人抱着我做生意要实现什么抱负或理想，一般都不会成功。做生意的唯一与最终的目的就是赚钱。商人不赚钱是不道德的。现在日本年轻人中流行“赚钱是最大的美德”，让人感到世风日下，但也反应了从古至今的经商真谛。

几年前我的一个以前上司开了公司，请我吃饭谈他的抱负，以前在公司打工时没有实现的抱负，并拿出新名片给我讲名片公司名称及logo的含义，拿出包里厚厚的规划、规章、制度表示做中国最规范保健品经销商的决心。我对他说，你只要考虑明天能赚几千块钱的现金养活公司就够了，这些以后再说。他不听，结果不到1年就经商失败，现在还在还债。可以说一个起步的商人抱负越大，死的越快，所有有”做中国最好的xxx”所谓企业宏图与使命小企业大都会以失败而告终。那些成功后的商人当然会写自己当初如何宏图抱负，但大多不是事实，宣传而已。

但人是有情感、有梦想的人，让一个人保持一个现实、务实的警醒态度是很难的，也是一个人很大的能力。很多人表面是仁义道德、幼稚可笑，但内心骨子里现实的很，我以前身边碰到很多这样成功的生意人。有时生意的代名词就是现实。

以上标准的总分是100分，如果你看一眼“算计、钻营、折腾、搞定、江湖、刻薄、现实”这些词就非常讨厌，那你已经不及格，就不要做生意了（除非你有儒商之大才）。

如果你的打分超过60分，你就有经商的潜力，分数越高，经商能力就越强，赚钱的可能性越大。如果你的打分低于60分，你就要小心经商亏本了。

推销失败的十大原因

营销策划 — Thu, 21 Aug 2008 11:15:35 +0800

推销工作越来越难做挑战越来越大是大家的共识，无论是什么行业都面临销售业绩的诸多挑战，市场经济自由竞争物竞天择适者生存，在这样的环境下能够做到挥洒自如从容应对，那绝对是推销员之中的高手高手高高手！推销职业是创造财富的职业绝不是混饭的工具，推销过程中推销员本身的错误行为是导致失败的关键因素。

一客判断户不准确：推销员背负着公司下达的任务匆匆忙忙奔向市场，第一种方式见店铺就谈见人就推销，扫街式的地毯式拜访把所有店铺都拜访一遍，能碰到一个算一个碰不到就赶紧去下一市场，周而复始的疲于奔命。第二种方式向同行请教当地市场谁的店铺比较优秀，谁做的比较大就去拜访谁懂得了解信息少走弯路，但是忽略了最重要的问题优秀的店铺需要优势的品牌，没有优势的品牌店铺的老板当然不感兴趣，做业务选店铺包括接受品牌都讲究“门当户对”，你想高攀别人必须具备高攀的资本。选择客户之前必须全面分析公司与品牌的优势与弱点，包括自己本身的优势与弱点自己的优势能否打动客户，与竞争对手相比品牌的优势能否超越对手，其次分析自己推销成功的案例，自己的客户绝大多数是什么类型的客户，说明自己的优势对哪些客户起作用对哪些客户没有作用，综合分析后确定什么样的店铺适合自己的品牌，然后分析选择什么类型的客户可以发挥我们的优势，在拜访客户之前早已经确定客户绝不是没头没脑的乱撞，也不是谁给钱谁就是客户，勉强结合或者权宜之计后来会越做越累早晚破裂。选准客户是推销成功的坚强保障。

二缺乏自信不战而败：由于行业的竞争比较激烈推销员水平提高很快，不争的事实就是推销员熟悉推销的流程，熟悉当地市场的客户情况，其实推销员的专业水平并不高，很多推销员不知道“营销FromEMKT.com.cn的流程”推销的名词解释与市场的概念，天天谈时时用却日用而不知非常可笑，厂家在招聘推销员的时候也是问应聘者，对哪个市场熟悉就分配到哪个市场，除非那个市场有人在做就分配到其他市场，对推销员专业水平的忽视导致客户选择不准确业绩上不来，推销员专业水平不高在客户心目中的影响力很小，虽然熟悉但是客户并不买账。专业水平差拜访优秀的客户就会心虚，无论是品牌还是业务本身都不能让客户满意，况且推销员可能不敢去拜访大客户，只选择那些劣质的客户凑业绩混日子。快乐推销是建立在高素质高水平的基础之上。加强推销员的专业素质培训是提高信心的保证。

三信息交流不对称：推销员是靠嘴吃饭的职业有一部分推销员口才很不错，打开话匣子以后口若悬河不停顿滔滔不绝如江水，根本不给客户喘息的机会更没有提问的机会绝没有插话的机会，自己讲完了如释重负感觉很好，客户说话了我很忙以后再说吧需要的时候给你联系，推销员还没有缓过神来客户走了。推销不是唱独角戏客户也不是听众，拜访客户要以客户为中心一切话题都围绕客户关心的问题，双向交流真诚沟通推销员要弄清楚客户的真实意图，最适合的方案组织最精炼语言解释客户的问题，有效的沟通必须形成良好的互动，推销员不要忘记不是你说服客户，而是客户自己做出明智的选择，谁也不愿意败在别人手下成为别人的战利品，你愿意被别人说服吗？推销员提出有利与店铺的方案利用策略促使客户下决定。

四针对性不强：回答客户提出的问题针对性不强不能够紧扣主题，很多推销员回答客户的问题闪烁其词，顾左右而言他让客户觉得很不实在，总有让人不放心的感觉。回答问题不准确原因之一是推销员理解问题能力欠缺，之二是语言表达能力不强，之三是专业水平有待提高，之四就是自信心不强，综合原因是职业素养还不够，推销员必须总结梳理从事推销以来，所有成功的方案与话术及解决问题的最好方法，以便遇到相同类似的问题可以巧妙回答从容应对彰显实力。

五死缠滥打：客户没有明确表态是做还是不做，推销员为了尽快搞定客户开始强劲的攻势，早上客户上班他上班客户下班他也下班，天天去磨蹭日日去催促，一会用政策截止时间催一会用陪送赠品促，商人重利益没有错但是你不能给客户带来新思路新方法，客户接受你的品牌是客户拖着你走，是客户在帮助你帮助你的公司帮助你的品牌，不是你给客户带来新得利润增长点，你也不能帮助店铺快速发展。你的品牌是又给客户背上新得包袱。死缠滥打会导致应该合作的客户也会丧失合作的机会。

六形象不佳语言不美：每个行业要有每个行业特色每个职业也有每个职业的特点，推销员做为商务人士应该具备商务人士的形象，言谈举止要具备商务人士的职业素养，化妆品品行业的推销员基本不着职业装，穿着比较随便既影响公司形象又降低个人素质，给客户留下随便的印象降低可信度，影响双方之间的谈判与交流同时带来诸多不利的影响，商务人士有商务人士交流的话术，推销有推销员的语言规范，如果推销员话语太粗俗太江湖推销是不可能成功的，形象是通向合作的敲门砖，如乡随俗很应该语言文明要注意。

七思路模糊思维混乱：推销谈判需要策略巧妙思路清晰思维清醒进退自如，紧紧围绕客户关心的关键问题细致说明，在阐述问题的同时把客户带入设计好的思路之中，让客户跟随推销员的思路顺着有利于我们的方向前进。推销员之所以思路模糊关键是事先没有演练，没有做谈判前的准备工作，事先没有准备好谈判的思路与谈判的内容，没有准备到时候手忙脚乱疲于应付满头大汗乱了方寸，事前打腹稿准备回答问题的话术，解决问题的方法应对问题的优化方案等等，尤其是关键问题必须优化到最适合最恰当的语言做出解释，设计谈判的程序和节点以便更好的掌控谈判的进度和节奏，不打无准备之仗不做无准备推销，有备而谈是推销成功的保证。

八不清楚推销的本质：一流的推销员推销理念，理念通则观点同观点同则利益一致，生意顺其自然不谈而成。二流的推销员推销概念，概念新则吸引人抓住客户心理巧妙成交，三流的推销员推销产品，强调产品的质量忽视营销的力量，其实没有不合格的产品只有不合格的推销员，没有做不好的市场只有做不好市场的人，推销员至高境界是推销自己，客户相信你你推销什么不重要，超级推销员要求做人的成功加做事的成功，以人为本功夫在诗外理念为先功夫靠苦练。如果推销员只给客户谈产品质量过硬，销售政策优厚、配送赠品多么丰富的话，这不是推销员而是一个传话筒，优秀的推销员善于创造理念强调概念，发现客户的优点真诚的赞美，善于发现客户的弱点为推销创造良好的条件。

九异议处理不恰当：沟通交流难免出现不同的观点与看法，因为双方的角度不同与利益不同属于正常现象，因为不同才需要沟通交流达成共识实现共赢，多数推销员听不进不同的观点与客户形成对立，听不得相反的意见与客户针锋相对，唇枪舌剑当仁不让与客户相争，最后赢得了胜利丧失了生意。客户提出不同的意见推销员应该首先积极肯定表示认同，然后再从自己的角度发表看法引导客户的思想，而非与客户争论甚至和客户争吵起来，生意求财推销求合的道理一定要牢记。

十等靠要拖四字方针：现在拜访客户难度很大尤其是比较优秀的客户，不能直接拜访到客户可以通过同行通过营业员收集老板的信息，为下一步的谈判交流沟通做积极的准备，如果自己的企业与品牌还有弱势与欠缺，应该积极想办法变弱势为优势为成功积极创造条件，而非消极的等待公司慢慢的改变。拜访客户谈判陷入僵局不是积极想应对的良策，而是想依靠别人的帮助，你自己都指望不上还想依靠别人？在谈判失利的情况下怨天尤人，责怪客户不好叹息自己倒霉不走运，当客户的要求已经突破政策的防线后，不是立场坚定的阻止劝说反而还要向公司领导请示追加政策，促成客户宜快不宜迟因为夜长梦多容易生变，很多推销员由着客户的性子来，客户不急我们必须替客户着急赶快订货。推销不成功的因素还有很多需要推销员朋友们不断的总结，不断的提升自己的销售能力成为一名出色的超级推销员。

打造销售执行力的秘诀

营销策划 — Thu, 21 Aug 2008 11:14:18 +0800

自从拉姆•查兰的《执行》一书进入中国，“执行”、“执行力”便开始风行中国企业界。然而，一部好经却让歪嘴和尚给念歪了，“员工执行力不强”成为一些企业无能管理者的挡箭牌。所以，一谈起执行力，员工的态度和素质就成为这些管理者常常念叨的词。虽然，态度和素质是执行中的重要因素，但是，仅仅把执行力不强归罪于员工的态度和素质，并不能解决根本问题。
　　那么，我们该如何解决执行不强的问题呢？又如何打造我们的执行力呢？

　　一次，一个朋友向我抱怨他的企业执行力有问题，说：“这帮人，事儿都做不好！”

　　什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是凭感觉作出判断，缺少理性分析。虽然感觉往往是准确的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解决问题的方法。

　　所以，我们首先要解决的一个问题是：什么是执行力？

　　执行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能够准时、按标准、以经济的方法完成既定的目标或任务。

　　能够做到准时、按标准完成任务，就是有执行力。反之，不能准时完成，或者不能按标准完成，或者没有达到目标，就执行力弱。经济，指的是花费要合理，也就是花小钱办大事，这应该是不言自明的道理。花大钱办小事，任何一个组织都不会允许。

　　如果缺少执行力，怎么办？

　　你要做的事情，就是抓住四个关键词：目标、标准、方法和准时。你所有的努力都要围绕这四个关键词，在这四个关键词上想办法。　　

　　清晰

　　清晰是获得强大执行力的前提，难得糊涂在这里不适用。

　　许多企业之所以执行力不强，与管理者发布命令、分配任务时不清晰有很大关系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在中国企业里“揣摩上意”这种文化颇为流行。

　　目标清晰、标准清晰、方法清晰、时间清晰就是对做什么、做到什么程度、用什么方法、什么时间完成等几个问题的清晰回答。你要不断地问自己：目标清晰吗？标准清晰吗？方法清晰吗？时间清晰吗？

　　有时人们会觉得你说的这些我都很清晰，但事实上却未必。

　　一次，在一家招商型制药企业对业务员进行培训时，我问一个业务员：“你的销售目标是什么？”他回答：“每月销售100万元。”这是他的销售目标吗？不是，这只是他想要的结果。他的目标应该是开发客户，每个月要完成100万元的销售额，他要开发多少客户？如果他要开发10个客户，每个月他至少要见到多少新客户？比如说每个月他要见到30个新客户，那么，每个月见到30个新客户才是他的目标。

　　接下来你要确定清晰的标准，你要给你的客户画像—你需要什么样的客户。清晰的方法，就是知道通过什么途径找到客户。清晰的时间，就是要给自己规定在多长的时间内找到这10个目标客户，比如说5个月。

　　如果仅仅是定下一个销售额的目标，像上面提到的“每个月销售额达到100万元”，在销售管理上，就只能月月等结果，如果没达到，只好干瞪眼。而当目标清晰到每个月见30个新客户后，你要控制的就是每个月见客户的情况，通过什么途径找到客户、怎么谈等等，销售管理就由结果管理变成过程管理，销售结果你无法控制，只有销售过程你才能控制。　　

　　简单

　　只有简单，才容易操作，也才比较容易贯彻执行下去。

　　世界级企业IBM在20世纪90年代初，因经营不善导致巨额亏损，最高时亏损81亿美元。虽然导致亏损的原因有很多，但是，没有遵从简单原则，是其中的一个重要原因。

　　让我们看看IBM信用公司为顾客提供融资服务的一个场景。

　　现场销售人员获得一名有购买意向的客户，通过电话告知总部办公室人员，办公室人员将相关信息记录在一张表格上；这张表格被送到楼上信用部，信用部有专人将其输入电脑，并审核客户信用度，把审核结果填入表格，将表格交给下一个环节—经营部；经营部接到此表格后，又有专人负责根据客户的申请，对标准的贷款合同作出必要的修改；此融资申请单被送到核价员处，他将有关数据输入电脑，计算出对该客户贷款的适当利率，然后连同其他材料一起，转到下一个环节—办事组；办事组的一位行政人员将这些材料装入一个特定的信封内，委托快递公司送到销售人员手中。

　　这一流程平均耗时7天，最长甚至达到两个星期。在等待中，销售代表和顾客谁也不知道申请公文旅行到了哪个“码头”，电话询问也得不到结果。于是，没有耐心等待的顾客最后都离IBM而去。

　　后来，IBM认识到了简单的重要性，充分简化了流程，通过“综合办事员”仅耗时4个小时就完成了整个流程，既节省了时间成本，又减少了人员成本。

　　许多企业都把管理看得太过复杂，其实，往往简单才能直达事物的本质。要提高执行力，就必须遵循“简单原则”。　　

　　要事第一

　　帕累托定律告诉我们：在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这就是现在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80%的因子。

　　由于我们的精力、资金、时间有限，所以，我们必须把有限的资源投放在那20%重要的因素上，这就决定了我们做事必须做到要事第一。

　　要事第一，意味着你必须集中力量完成工作中的“要事”。

　　“要事”，有时可能是内部因素，有时可能是外部因素，有时是关键的技术，有时是关键的资源，有时是关键的流程，有时是关键的人。

　　要事第一，人人都懂，关键是要能够确定什么是“要事”。

　　要找到“要事”，你只要问自己一个问题就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事对企业的价值最大？”

　　有时，“要事”可能是某个关键的制约性因素。

　　物理学家及企业管理顾问高德拉特在《目标》一书中介绍了制约因素理论（TOC制约法）。该理论认为，任何工作流程中都有一个制约性因素，它决定了整个工作流程完成的速度。为了提高效率，你必须找出工作流程中关键的制约性因素。　

　　选对人

　　打造执行力，就是要用合适的人做合适的事。

　　有一家招商型制药企业，其产品为独家专利产品，在全国许多城市也进了医保系统，销售额连年增长，急需大批驻地销售人员，可是连着招了三批人，最后只留下了四五个人，影响了市场开发。这家企业的老板有些发愁，向我咨询。我了解情况后，发现他们招人就是凭感觉。而且，一招人，来的人就很多，最后优中选优，留下最优秀的。可是这些人往往干了一段时间就走了。

　　我告诉这位老板，虽然你的产品很好，有竞争力，但是，你给销售人员的待遇不是很高，想要留住优秀的销售人不容易。优秀的人，自然要求高待遇，对你最合适的人不是这些最优秀的人。

　　阿里巴巴总裁马云有一句名言：企业要用合适的人。

　　虽然每个企业都希望招到优秀的人才，但是，企业首先一定要搞清楚自己需要什么样的人，因为对于企业来说只有最合适的人，才是最好的。

　　所以，我建议这个老板改变招聘标准，招聘有一两年销售工作经验的人，关键要看他们有没有发展潜力，有没有工作热情。虽然这样的人经验和能力不足，但可以通过培训来弥补、提高。老板采纳了我的建议，取得了很好的效果。　　

检查

　　IBM缔造者沃森曾经说过：“人们只做你检查的事，而不做你希望他们做的事。”

　　所以，你希望你的员工做什么，你就检查什么。

　　可以这么说，管理者工作的重点之一就是检查。

　　那么，检查什么？

　　不同时期、不同阶段的工作重点不同，检查的重点当然也不同。在市场开发期以开发客户为主，因此，主要检查客户开发情况；在市场上升期，终端销售以增量为主，因此主要检查终端销售上量情况；到了市场平稳期，维护客户、管理客户成为工作重点，因此检查客户管理和客户培育情况成为工作重点。

　　怎么检查才能有效果呢？

　　要想检查有好的效果，你必须走访客户、了解市场，并把了解到的情况与下级的汇报结合起来。有时客户是一种声音，你的下属是另一种声音，所以，你要搞清楚真实的情况，就必须“兼听”。当你充分了解了客户和市场的时候，你检查才能有力度。　　

　　胡萝卜+大棒

　　胡萝卜就是激励，大棒就是惩罚。

　　合理的激励机制能够有效地提高企业的执行力，合理的惩罚同样可以提高企业的执行力。

　　那么，胡萝卜和大棒怎么用呢？

　　首先，要搞明白你给的胡萝卜有没有激励作用。

　　有一家企业，年终老板发了个大红包，可是员工却不买账。为什么？因为企业给员工的待遇较低，员工认为老板连基本的待遇都没有提供，所谓的激励不过是作秀。

　　美国行为科学家赫兹伯格在研究工作满意度时提出过激励因子和保健因子的概念。他认为：“满意”的对立面不是“不满意”，而是“没有满意”。带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。企业现实中存在两种情况：一种情况是满足时不会产生激励作用，但是得不到满足时将导致员工不满，这种因素被称作“保健因素”；另一种情况是，没有得到满足时不会导致不满，但得到满足时则可以产生极大的激励作用，这种因素被称作“激励因素”。

　　那么，在你的企业里，哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”呢？

　　只有搞清楚哪些是“激励因素”，哪些是“保健因素”，你才能够知道你要给什么样的胡萝卜，这样的胡萝卜才有效。

　　其次，胡萝卜要大，大棒要狠。

　　风驰传媒董事长李践说的一句话很到位：“奖要奖得心花怒放，罚要罚得心惊肉跳。”

　　对于销售人员来说，赚到钱是第一位的，因此，小恩小惠、小打小闹永远引不起他们的兴趣。要奖，就要大奖，让其他人看了眼红，人人都争大奖。要罚，就要狠罚，让那些不努力、不守规则的销售人员有切肤之痛，罚一次就让他和其他人记一辈子。　　

　　建立目标计划管理体系

　　目标管理、计划管理是许多企业采用的管理方法，然而结果却往往不甚理想，为什么？

　　因为，目标管理往往是上级定目标、下级讨价还价而已，而计划管理也不过是走走形式每年年初写个工作计划罢了。

　　那么，目标计划管理体系与目标管理和计划管理有什么不同呢？

　　目标计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，制定工作计划，进而完成工作任务，并对过程和结果进行跟踪反馈，并不断对计划进行调整。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。

　　之所以要将目标计划管理称为体系，是因为目标计划管理是一个过程。这一过程是业务人员和管理者之间的双向互动。管理者通过目标计划管理体系对业务人员进行事前、事中、事后的全过程管理。而业务人员则通过目标计划管理体系，学会分析市场、对市场进行布局、制定工作计划以及实施工作计划。

　　更重要的是，通过建立目标计划管理体系，可以增强企业的销售执行力。　

　　目标计划管理体系可以分为以下六个步骤。

　　■市场分析

　　首先，搜集资料，其中包括：区域市场特点（人文特点、医药市场特点），竞争产品情况（包装规格、价格政策、促销政策、销售模式、销量），医院和OTC终端情况（医院格局、数量、级别、营业收入，连锁店及单体药店格局、数量、营业收入），相关代理商情况。其次，分析市场。

　　■设定目标

　　目标分为两个部分，一是销售目标，二是开发目标。

　　销售目标即企业下达的销售任务。开发目标包括两个方面，即“拓宽”和“深挖”。

　　“拓宽”即增加代理商数量；“深挖”即销售上量，通过增加终端数量或终端销售产出以促进销售额上升。

　　设定目标的过程是管理者进行过程管理的过程。管理者可以通过业务人员市场分析的情况、制定目标的理由和目标制定是否合理来考察业务人员的分析能力，同时发现业务人员的弱点，加以指导。

　　目标设定要具体，比如增加几个代理商、开发几家医院、开发几个科室或增加几个连锁药店及单体药店等。

　　■制定计划

　　制定计划要清晰、简单，分清轻重缓急，并确定相应的时间期限。

　　第一步，列出清单。把能想到的、为完成目标要做的事统统列出来。

　　第二步，列出先后顺序。根据所列事项的重要程度，排列出做事的顺序。

　　第三步，确定所需要的资源。根据所列事项，列出人、财、物等方面的需要。

　　第四步，确定时间期限。确定哪些事情是并行的，哪些事情是接续的，然后确定做每件事情的时间。

　　■实施

　　每天都要按计划执行。

　　■反馈

　　不断搜集市场反馈的信息，并进行分析、判断。

　　■调整

　　根据实际情况，调整改进。

　　实际上，目标计划管理体系是一个计划的过程，更是一个执行的过程。实施目标计划管理体系，将会有效地提高销售队伍的执行力。

　　其实，打造销售执行力既没有“葵花宝典”，也没有“武穆遗书”，只是要掌握上面提到的几个原则—清晰、简单、要事第一、选对人、在执行中检查、要激励也要惩罚，并把这些原则运用到目标计划管理体系中，然后是坚持，坚持，坚持。坚持做下去，企业就会有销售执行力。

送给行业整合者的六条戒律

营销策划 — Thu, 21 Aug 2008 10:48:52 +0800

行业整合是一统江山的英雄事业，其前景之壮美，往往引得雄心勃勃的管理者怦然心动。如今，整合正在奶乳业、汽车业、水泥业、报业等诸多行业进行着。然而，“荡平天下”谈何容易，其中的艰难险阻、殚精竭虑，非常人所能想像。不幸的是，在国内有机会从事这项事业的管理者毕竟不多，从事过这项事业又愿意把经验和见解与别人分享的更是少之又少，所以管理者几乎没有什么前事可供参考。

　　从1993年到2000年这七年里，我担任华润创业啤酒有限公司执行董事，正好经历了中国啤酒市场的一波行业整合浪潮。在此期间，我主持收购了8个啤酒厂和一个纯净水工厂。作为执行董事，我的职责不仅仅是收购企业，还要执行华润啤酒在中国的发展战略，提升这些被收购企业的效率。因此，我们必须为每一个收购过来的企业重新制定经营战略，并按照新的战略对它们的运作、体制、产品、人员及市场进行调整。这是一段使我能用X光机对中国的市场和企业进行透视的经历，它帮助我完成了在中国进行行业整合的思考。其中，我获得六条戒律，对后来者或许有所帮助。

　　戒律一：不要被人均消费量所误导

　　整合者常常把对市场潜力的估计建立在平均数的对比上。一个常见的简单逻辑是，中国消费者的平均消费量是A，美国的是B，世界的是C，A与B、C相差数倍，因此中国市场前景广阔。20世纪90年代初，啤酒行业也流行这个逻辑：1990年中国人均啤酒消费量只有5.4升，而美国则是92升，世界人均消费量是20升。在1985～1995年这10年期间，中国啤酒销量每年平均增长18%，人均消费量增加了2.5倍。如果按这10年的平均发展速度，中国在2000年就可以超过美国成为世界第一啤酒大国。

　　面对如此巨大的市场，世界啤酒行业的巨头们无不欢欣鼓舞。认为中国是这个星球上最后，也是最大一块尚未开发的啤酒市场。在这个市场上的胜负，将决定每个公司在世界啤酒行业的最终排名。于是，全球前15大啤酒商在5年内几乎全部涌进了中国，四处购并，新建工厂。然而十年过后，情况怎么样？至少有好几家大名鼎鼎的企业已经全部和部分撤出中国，剩下的大部分还在为达到盈亏平衡而苦苦挣扎。

　　既然市场前景那么好，为什么大多数从业者都在挣扎呢？我相信其中一个重要原因就是：很多啤酒商，包括老练的国际啤酒商都被上面那些中国啤酒行业的统计数据，特别是平均数误导了，虽然有些企业至少都花了上百万美元的中国市场的调查费用。

　　我曾看过3份由不同的市场调查公司所做的有关中国啤酒市场的调查报告。尽管这些调查报告都不同程度地提到了中国经济发展不平衡的问题，可是它们无一例外地对中国啤酒市场都做出了乐观的估计。商人是天生的冒险家，面对这个巨大的液体金矿，尽管对这些统计数据背后的实际意义尚未完全搞清楚，就都争先恐后地跳了进来。可是这些抓住了机会的啤酒商们，进入中国之后才逐渐理解了一个残酷的现实：中国13亿人口中，有9亿是农民。农民的人均可支配收入只是城市居民的1/3，有相当一部分农民没曾喝过甚至没见过啤酒。可是中国农民的人均啤酒消费量是多少？这是没有统计数据的。就是有，也没用！因为沿海农民同中西部农民的收入水平也相差巨大。

　　因此，把主要是4亿中国城市人口喝的啤酒总量，平均算到13亿人口头上，其中包括9亿很少喝啤酒的农民，得出的中国人均啤酒消费量是一个明显的误导—让人感到作为啤酒主要消费者的城市居民仍然口渴得很。

　　实际上，我们在1995年对中国几个重点城市的调查表明，北京、沈阳等大城市的人均啤酒销量，已达到甚至超过了国际的平均水平。于是，一个出乎意料的局面很快发生了：一方面，城市啤酒市场的竞争已经白热化，惨烈程度超过了世界上任何一个成熟的啤酒市场；另一方面，农民还是很少喝啤酒，农村市场的销量依然非常有限。2002年，虽然中国的啤酒总产量达到2386万吨，首次超过美国，成为世界第一啤酒产量大国，但是9亿农民这个潜在的啤酒消费群体，对于啤酒商们来说仍然是一个有待培育的市场。因为，中国经济的高速发展主要是集中在沿海开放城市和部分内陆城市，经济发展不平衡的局面并没有得到根本改变。

　　因此，我认为在中国无论做什么行业，要记住的第一条戒律是：不要被人均消费量所误导。中国不同地区和不同群体之间的巨大经济差距所造成的统计差，使得13亿人口的任何人均统计数据都变得意义不大。13亿人的市场，对于任何产品的需要无疑是巨大的，但是，绝没有大到用简单的算术平均值所得出来的那样大。

　　戒律二：在同一个国家生活的13亿人，并不是一个有着统一消费习惯的消费群体

　　在做投资决策时，要考虑当地顾客群体的收入水平，这是个常识。但是，如果把收入水平看得过重，而忽视影响决策的其他因素，特别是消费习惯，也会犯下低级的投资错误。

　　曾经有一段时间，一大批啤酒商，包括生力、嘉士伯、麒麟、富士达、蓝带、青岛、珠江、金威啤酒等，把大笔的资金几乎在同一时间，投向了中国最富裕的珠江三角洲。于是造成了世界啤酒行业未曾见过的奇观—在如此狭小的区域，集中了如此多的世界级啤酒商。

　　倘若珠江三角洲的居民如同德国人一般喜欢豪饮，那么这些厂商的生产能力对相当于德国人口一半多的这三四千万人的肚子来说，也不是什么负担。但是，这一地带的居民虽然富裕，他们的酒量却不大。比如，虽然广州人均可支配收入是沈阳市的2.5倍多；可是广州的人均啤酒消费量却远远小于沈阳人。为什么？广东人爱茶胜过爱酒。这种习惯上的差异，在很大程度上造成了珠江三角洲区域性啤酒生产能力的严重过剩。难道如此专业的啤酒商们都忘记了啤酒不适合远距离运输这个行业常识吗？当然不是，只是他们忽视了中国地区间消费习惯的差别。

　　相对于地区间的经济发展不平衡，中国地区间的消费习惯差别可能更大。不同地方的中国人在消费习惯上存在的差别，有时甚至大过喜欢葡萄酒的法国人和豪饮啤酒的德国人之间的差异。13亿人口，等于3个欧洲，怎样可能有统一的消费习惯？

　　这种消费习惯上的差别，在我做过的服装生意上表现得也很明显。华润思捷公司在中国有300多家Esprit零售店。我们发现同一个款式的Esprit服装在同一个时期里，南方区域黑色卖的数量远远超过红色的；而在北方，红色卖的数量远远超过黑色的。因此，如果不对消费者行为进行细致的研究，就很难做出高质量的投资决策。

　　因此，在中国做行业整合时需要切记的第二条戒律是：在同一个国家生活的13亿人，并不是一个有着统一消费习惯的消费群体。

　　戒律三：不要小看地方行政保护主义的力量

　　意图整合的啤酒商碰到的另一个意外是：啤酒在中国市场走不远。中国啤酒的运输半径远远小于其他市场，也就是说中国啤酒很难跨区域销售。公路运输系统比较落后，从而造成远距离运送啤酒太不经济，这固然是原因之一，但是，更主要的原因是地方上的保护主义。

　　啤酒厂如果经营得好，可以成为当地重要的税收来源和劳动力消化场所。在利益驱动和行政保护的情况下，几乎每个地区都建有自己的啤酒厂。20世纪90年代初，中国啤酒市场对外开放时，国内有600多家啤酒厂，但是每个厂的规模都很小。到2002年时，虽然啤酒厂的数量已经下降到300家左右，但是对于急于攻城略地的整合者来说，这些厂家仍然像一个个堡垒一样，成为前进路上难以逾越的障碍。

　　如果大家都遵循市场规则来竞争，整合者与地方品牌之间竞争的输赢几乎可以立即判定。然而，出于自身利益的考虑，地方政府一般是不会袖手旁观的，他们会采取种种诸如行政命令的干预手段为当地企业撑腰，化解整合者的竞争优势。一旦政府的力量介入，竞争马上就演变为“强龙”和“地头蛇”之战。这样一来，胜负就很难预料了。

　　1999年我去北方一家华润啤酒厂视察业务，在同该省省长会见时我向他投诉：“我们啤酒厂已经是你们省第二大外商缴税大户，可是我们的酒很难卖到你们省的某某市。不仅我们的销售人员频频受到不明身份者的干扰和威胁，某某市政府的烟酒专卖局，还专门罚我们的运酒车和经销商。你能不能同那个市长讲一下，不要对本省产的酒搞地方保护了。”结果，省长同我讲：“你们就不要到某某市去卖嘛，他们不也有个啤酒厂嘛，人家也要吃饭呀！”听后，我无言以对。

　　更让人哭笑不得的是：有时我们买了电视台的黄金时段的广告，可是在某些地区播出时，竟被当地电视台换成了当地产品的广告。

　　其他整合者也和我们一样，他们的产品一旦跨出本地市场，有时也会受到同样遭遇。在当地品牌占山为王、割据一方的市场环境下，统一的市场策略必然变成“一地一政策”。于是，效率降低了。再次，由于久攻不下，坐在总部里的人不满意了：5年过去了，怎么我们的占有率仍不理想？天文数字的推广费都花到哪里去了？规模和专业的优势到哪里去了？可他们往往会忘记这样一个事实：中国才只有20年左右的商品经济实践，原来计划经济下的很多不合理的做法还要很长一段时间才能消除。统一的市场规则是不可能一下子建立起来的。

　　因此，在中国做生意要记住的第三条戒律是：不要小看地方行政保护主义的力量；即对某些行业来讲，中国尚未形成统一的商品市场。

　　戒律四：整合不是闪电战，要做好打持久战的准备

　　很多行业整合者往往误认为整合是一场“闪电战”，因为在品牌知名度、生产规模和技术等衡量竞争力的指标方面，整合者与当地品牌相比简直就是巨无霸，真是占尽优势。

　　但是，当地品牌除了有地方政府的行政保护之外，在财政上也会得到地方政府的支持，比如为企业贷款提供担保和减免税收。即使这些企业无法给当地政府带来经济利益，地方政府出于稳定和就业等社会利益方面的考虑，也会支持这些企业。这样，不管经营业绩和财务状况如何差，只要能继续贷到款，只要能给工人开出工资，国营啤酒厂就会继续生产。

　　即使按照最宽容的财务准则，我们收购的大部分国营啤酒厂也早就应该破产了，可是它们却能奇迹般地维持下来；尽管营运越来越不正常，但却能不断地给对手制造麻烦。因此，对于相当一部分国营企业来说，不怕亏损就是它们最大的竞争优势。这种竞争优势给貌似弱小的地方品牌注入了强大的生命力，使它们能够以甚至低于成本的价格向价格敏感的消费者出售产品。于是，想称霸中国市场的啤酒商们的噩梦开始了。他们生产的高质量、同时也是高价钱的啤酒，在各地都受到了那些大量由本地啤酒厂生产出来的低质量、但售价却只是他们几分之一的本地啤酒围攻。可是，作为“经济人”的整合者最害怕的就是亏损，如果亏损维持几年，整合者的信心就会动摇，最后不得不撤出竞争。

　　有一次我去山东一个离青岛不到200公里的县城出差。县长请我品尝他们县啤酒厂生产的、在包装上几乎同青岛啤酒一样的“青×”啤酒。我喝了一口在质量上同青岛啤酒相差甚远的“青×”啤酒后问道：“这种啤酒多少钱一瓶？”县长说：“1元钱1瓶。我们县大部分人都喝这种啤酒，因为比青岛啤酒便宜一半。我们一年能生产8千吨。”

　　啤酒是个规模经济性极强的行业，当时青岛啤酒厂的产量已超过40万吨。即使这样大的规模，也生产不出1元钱1瓶的啤酒，何况只有区区8千吨的酒厂呢。因此，这个在青岛眼皮底下的小啤酒厂，如果不是得到了政府的财政方面的支持是根本生存不下去的。于是我又问：“你们给工厂减税了吧？”县长笑着否认说：“没有，没有，我没有权力给企业减税。但是，我可以让它缓缴税呀。”

　　十几年过去了，在这场残酷的消耗战中，中国的本土啤酒厂减少了一半，可是有些曾经对中国市场寄予厚望的国际啤酒巨头也无功而返了。华润啤酒于1996年进入大连市场，用了整整6年时间终于打败并兼并了在同一城市里的惟一对手—国营的大连啤酒厂。如果我们没有耐心，恐怕早就撤走了。

　　因此，在中国做行业整合时的第四条戒律是：整合不是闪电战，要做好打持久战的准备。

　　戒律五：不要迷信自己的质量，性价比才是关键

　　20世纪90年代初，尽管中国已经是世界第二大啤酒生产国，但绝大多数啤酒的质量同国际上认可的质量标准仍然相差甚远。这主要表现为：有怪味、泡沫少、保质期短、啤酒瓶爆炸等。除了啤酒从业人员的专业知识缺乏，行业经验不足以外，质量不高还有一个重要原因：国产啤酒成本低。

　　很多啤酒厂是土法上马，投资不足。这些啤酒厂不仅规模小，甚至还缺少关键设备。由于营运资金不足，对本来就很差的设备普遍缺少必要的维护。为了降低成本，有些工厂使用质量极低的原材料，甚至采购饲料等级的大麦。

　　面对这样低质量的产品和低水平的竞争对手，啤酒行业的整合者们以为他们会像80年代可口可乐和百事可乐重组中国碳酸饮料市场一样，用他们所生产的高质量国际啤酒快速打败本地对手。基于这个判断，他们进入中国后都争先恐后地构建了高质量的啤酒生产能力。

　　可是十年过去了，让他们大跌眼镜的是：所谓高质量的国际品牌的啤酒市场份额仍然微乎其微，大部分中国消费者仍然青睐质量逊于它们的中国啤酒（尽管今天中国啤酒的整体水平同10年前比，有了长足的进步，有些啤酒厂在质量方面已经追上了国外同行，但总体说来，与国际标准仍有较大的差距）。原因是，中国啤酒的质量虽然较低一些，但其价格却异常便宜，有的啤酒卖得比蒸馏水还便宜。在中国内陆省份一瓶640ml的普通啤酒的售价不到20美分，仅是美国同类啤酒的1/10。

　　国际啤酒商们忽视了这样一个事实：国内的消费者并不认为国际啤酒的质量已经高到了要他们多花三四倍钞票的程度。

　　首先，20世纪90年代中国的啤酒消费者，大都是第一代啤酒消费者。在国外品牌进入国内之前，他们喝的都是国内啤酒，国外啤酒对他们来说反倒不对口味。正如喝惯了国内汽水的消费者第一次喝可口可乐时，认为它像药水一样。对于这些消费者来说，本地啤酒的质量没有什么不好的。谁说啤酒一定要有泡沫？谁说啤酒最好喝的温度是零上9度左右？要知道在中国城市，冰箱的普及率在90年代才完成。在冬季，有的地区甚至流行把啤酒加温后喝。因此，在消费者心目中，质量所占的地位并不像厂商想像的那样高，而且对质量的定义与厂商的也不相同。

　　其次，相对于质量而言，在啤酒行业中价格是影响消费者购买决策的一个更重要的因素。即使消费者能够感觉到质量的不同，只有那部分高出来的质量带给他们的满足感超过他们多花钱时的心疼感，他们才会买你的高质量啤酒。对于后来那些黯然退出中国市场的国际啤酒商而言，显然他们带来的满足感没能让中国消费者动心。

　　因此，低质低价的中国啤酒正好符合刚刚解决温饱、对物质享受还不够精细的中国大众消费者的需求。相反，国际啤酒不是不好喝，而是国际啤酒的性能价格比大大低于中国本土啤酒。所以对有选择的中国消费者来说太不值了。

　　不考虑其他因素，高质量必然胜过低质量。事实上，高质量高价格不一定能胜得过低质量低价格，取胜的关键是要摸准消费者对性价比的预期。这是我的第五条戒律。

　　这个戒律，不单是啤酒业的整合者应该谨记，其他行业的整合者也不应忽视。在中国做生意，请千万不要忘记：中国有着很强大的工业产品制造能力，在这里总会有人用你想像不到的低成本，制造功能相似但质量不同的同类产品。

　　戒律六：打假要注意方式

　　假冒伪劣是国内市场的一个老问题。同低质低价的竞争者相比，假冒产品的制造者，同样让那些想成为行业的领先者们头疼不已。较之于正规厂家的巨大投入，假冒伪劣者的投入几乎为零。这些非法竞争者不仅会吞噬你的利润，并且会对你长期以来精心培育出的品牌形象造成很大的负面影响。但是，在打击假冒伪劣产品时，一定要注意方式。

　　20世纪90年代后期，华润啤酒属下的一家蒸馏水厂的产品，在南方的一个省会城市的市场份额一直在60%以上。由于这个产品在当地有10年历史，品牌已经家喻户晓，因此假冒者很多。每年光是被工厂抓到的造假者就不下70个。在打假时，工厂要雇专人，拨专款去找到造假者的窝点，然后再出经费请政府执法部门去打假。一般厂家通常希望能够让媒体给这些假冒伪劣者曝曝光，以震慑可能的模仿者。但是，总曝光，对品牌的影响也不好，这会让消费者觉得买到假货的风险很大，从而有意识地避开这个品牌。因此，尽管适度曝光并非坏事，但在必要的时候，还是应该处理好同媒体的关系，减少曝光频率。

　　尽管这些年来，中国在保护知识产权和规范市场方面的进步有目共睹，但是毕竟中国的市场经济立法和执法尚处于起步阶段，在这个阶段，假冒伪劣对品牌的冲击肯定会不小。但是，行业的领先者们一定要时刻提醒自己：保住一个品牌比创建一个品牌更难。这就需要我们在处理问题上讲究方式和方法，要有全局观，不能图一时之快而牺牲了长期的利益。这是我的第六条戒律。

　　对于以上这六条戒律，可能有人会觉得这些都是常识。可是面对市场的巨大诱惑时，整合者有时就像淘金者一样，眼中所见的只是闪闪发光的黄金，而看不见脚下显而易见的陷阱。

来自：http://www.xue24.com/bbs/reply/50393256/24903/908.html

自然疗法、导引按摩

管理者时刻要注意的十一点细节，你都注意到了吗？

郑强：地市报发展的“全媒体”战略与实践

营销策划 — Sat, 16 Aug 2008 08:39:34 +0800

大河网讯　　在中国报业格局中，地市报的情况可谓特殊：作为腹地的县市，一般经济总量不大，报刊消费有限；经济较为发达的城市往往又是省报的经济腹地。受区域资源配置等多方面影响，地市报又难以到其他地区发展。因此，地市报的发展面临更多困难。与此同时，以网络为代表的新兴媒体经过十几年的指数性增长，已经接近“临界点”。未来两三年，网络媒体还将呈现爆炸式发展，媒体环境和格局将因之发生更大变化。

　　面对传统报业空间挤压和新媒体的两面夹击，地市报该如何做、能如何做？

观念更新

　　通常所说的多媒体是依据文件格式来定义，即将影像、声音、图形、图像、文本、动画等多种媒体结合在一起，形成一个有机整体，能实现一定功能，就称之为多媒体。全媒体则主要是依据传播途径和传播介质而言，是包括报纸、广播、电视、网络、手机、户外视屏、电子纸移动报等多种媒体形态的复合。

　　以全媒体视角重新审视传统报业，新闻纸、报社、报业等都会有新内涵。

　　第一，新闻纸不是纯粹意义上的“纸”，而是一种显示终端和存储介质，就像电脑、显示器、手机、PDA、手持阅读器等一样。第二，报社不是“报纸社”，而是“报道社”，其核心业务不应该是报纸而是“报道”，是内容。第三，报业不是报纸产业而是内容产业。新媒体时代，内容依然为王。“报道”的呈现方式不单单新闻纸一种，还有其它表现形态、传输渠道和显示终端，相应的也就会产生不同的产业运营模式和赢利模式。第四，在我国现行管理体制下，新闻采访和新闻发布是政策准入，而采用什么渠道发布、什么终端阅读则是市场准入。可以想见，未来很长一段时间内，新闻采写和发布权仍将控制在传统媒体手中，成为其最重要的优势之一。在这样的大前提下，传统报业如果能迅速向全媒体方向融通，则必将拓展出一片新的价值蓝海。

　　应该说，无论有多少种形态、渠道、终端，对报业而言，不变的是内容，报社的定位仍然应该是新闻信息供应商。随着新技术、新介质的广泛应用，媒体边界正逐渐消亡，传统的三大媒体以及方兴未艾的第四、第五媒体等划分标准和称谓，可能很快成为历史。从现有的实践看，传统报业一般具有较强的内容生产能力，加之相应的人才储备、资金储备，一旦涉足新媒体，往往更有章法也更有气势。

战略转型

　　中国地市报突围必须实现自我转型，逐步从一家“报纸社”转型成为“报道社”，从“营销报纸”转型为“营销内容”，放大内容优势。在产品上，开发“多形态”，比如纸质报、多媒体数字报、手机报、电子纸移动报等；在发行上，采用“多渠道”，比如传统报业分销网，互联网（包括WI-FI），还有移动通信运营商的GPRS或CDMA等传输手段等；在阅读介质上，发展“多终端”，如新闻纸、PC、阅读器或电子纸阅读器、手机等。市场需求是多元的，永远不要指望用一种产品满足所有读者的需求。

　　基于此，烟台日报传媒集团的产业架构也做了相应调整，初步形成包括纸质报、手机报、多媒体数字报、电子纸移动报、户外视屏等较完备的全媒体产品方阵。在发展战略上，集团以报刊出版为主业，核心业务、成长业务、新兴业务梯次配置。第一部分是核心业务，即主打本地市场的三张日报；第二部分是成长业务，主要是面向全国市场的报纸和杂志；第三部分是新兴业务，即基于网络传输手段的新媒体。新媒体的基本框架为“六网三报一码一社”。六网包括第一新闻网、中国酒业新闻网、黄海数字出版网、水母网、烟台人购物网、光速资讯网等；三报即手机报、多媒体数字报、电子纸移动报；一码即二维码，打造平面媒体、手机和互联网实时互动的全新超媒体平台；一社即黄海数字出版社。为了顺应全媒体时代的来临，塑造新的品牌，集团把烟台日报传媒集团的英文缩写“YMG”作为集团原创新闻产品品牌，应用于全媒体方阵，便于受众识别，同时也便于跨地区、跨媒体发展。

流程再造

　　顺应全媒体产品方阵的布局，2007年10月29日，烟台日报传媒集团正式成立“1029项目组”，启动“全媒体数字复合出版系统”的研发，优化原有产品生产流程，推动集团从报纸生产商向内容供应商转型。2008年3月，组建全媒体新闻中心，中心相当于集团内部的“通讯社”，由三部分组成：一是总编室，在中心内部起新闻指挥作用，在子媒体间起协调作用；二是采访部门，负责日常采访；三是数据信息部，负责稿件标引、背景资料搜集、针对大事件的前期资料整理以及视音频素材的编辑整理。此外，集团还创办了一个虚拟组织—YMG特别工场：一旦有突发或重大新闻事件发生，由全媒体新闻中心牵头，其他各种形态媒体临时抽调人员组成，因事而设，事毕即散。

　　集团为全媒体中心记者配备了较齐全的采访“武器”：每人一台笔记本电脑，移动、联通两种无线上网卡，一台照相机，一台摄像机，一部智能手机，可同时满足手机报、水母网、电子纸移动报、纸媒文字图片需求以及网站、户外视屏的视频需求。2008年6月，全媒体数字复合出版系统研发完成，系统共分9个功能模块，包括待编稿库、历史资料库和成品库三个数据库，实现了用户管理、内容管理、线索管理、选题管理、任务管理和数据库管理的统一。

　　通过机构、机制的调整以及全媒体数字复合出版系统的研发，从集团层面再造采编流程：全媒体新闻中心记者提供“初级新闻产品”。为尽量避免同质化，新闻中心和各媒体间的稿件分两条线：一是特约稿件，设定保护期，为特定媒体专供，保护期内其他媒体无法看到；二是待编稿件，除特约稿件外的所有稿件进入待编稿件库，纸质报、手机报、电子纸移动报、网站、公共视屏等媒体编辑部各取所需进行“深加工”，然后重新“排列组合”，生产出各种形态的终端新闻产品。最后，按照传播速度的快慢，通过多种媒介逐级发布、传播，满足不同受众的多元信息诉求，同时展开与读者互动，搜集信息，为数据库营销做好储备。

　　通过内容集约化制作，完成新闻信息多级开发，改变媒体间相互隔离、无法按内在传播规律运营的局面，更好地整合新闻、信息、客户等资源，提高集团的综合竞争力，使集团从“第一时间采写”向“第一时间发布、即时滚动播报”转变。同时，探索放射状全媒体价值链运营模式：一次开发，多次生成，通过多次售卖，获取增值收益。

　　全媒体中心运行以来，先后策划组织了“4·28”胶济铁路事故报道、奥运圣火登顶珠峰及援藏干部事迹报道、“5·12”汶川地震报道等。其中，“4·28”火车相撞事故，通过全媒体“五位一体”进行发布，使我们的新闻报道全面、立体，全国累计1000多家网站转载了全媒体中心发出的报道：

　　1.手机报多点发送。烟台手机报在28日当天加发手机报，动态播报事件进展，在下午版的手机报上形成了事件小专题，手机报用户可随时上网查询情况。

　　2.水母网滚动播报。事发当天凌晨，YMG记者前往事发现场途中，用彩信向水母网发回现场播报；抵达现场后，又用口述的方法向编辑描述所见所闻，并用手机彩信传回现场图片，信息以YMG前方记者某时某分报道的形式推出。

　　3.电子纸移动报同步传递。报道过程中，集团电子纸移动报《E媒界》重新整合事故现场所有报道，向高端客户即时发布个性化新闻产品。

　　4.视频节目跟踪解读。YMG视频节目《新闻B2C》连做三期访谈，讲述“4·28”列车相撞事件新闻背后的故事，在水母网和户外视屏、大型户外LED同步播放。

　　5.纸质媒体纵深报道。集团所属《烟台日报》《烟台晚报》《今晨6点》每天拿出6-8个版面形成不同风格，纵深报道。

　　从传统报业到全媒体的运作方式、生产流程及各种运营平台的探索还有待时间检验，但这个过程所揭示的战略意义不容置疑：传统报业要想扭转目前被动局面，就必须改变现有以纸媒为中心的布局，借助新技术、新介质、新渠道，从报纸产业向内容产业转变，从传统报业独立作战向全媒体整合运营转变，进入到以互联网为中心进行整合传播、整合营销的全媒体时代。

（作者是烟台日报传媒集团党委书记、烟台日报社社长）

奥运会开幕式随想

营销策划 — Fri, 15 Aug 2008 14:01:04 +0800

中国人民百年梦圆的喜悦与自豪、中华民族千年文明的积淀与真诚，通过与奥林匹克运动人文精神的完美融合，终于在奥运会的开幕式得到了最为集中、最为淋漓尽致的展示。我总体的感受是：气势恢弘，新颖别致。

1. 蔚为壮观。29朵瑰丽的焰火化为29个踏实稳健的巨足，一步一步，奥林匹克轰轰烈烈地从远古走来，从古希腊走来，虽然仅仅只有29步，却整整用了100年的时间，终于走进一个拥有着足以与古奥林匹克运动媲美的文明古国。

全世界的中华儿女感动了，全世界热爱和平的人们感动了，为的就是爱琴海文明和华夏文明交相辉映的历史时刻。排山倒海、雷电之声中，巨大的缶阵忽然呈现，震撼着人心，震撼着世界，炫光与魅影的交替，力量与气魄的爆发，“壮观”是唯一能担得起评价的词汇，展示了我们中华民族阳刚壮美、威武不屈的精神风貌。

2. 胸襟广博。泱泱大国厚重历史铸就的雄浑风范，不只是壮观和威武，当然还有其他的成份。

于是，我们又看到了五千年传统延绵至今的大同理想，以“有朋自远方来不亦乐乎”表达了主人的热忱，以“四海之内皆兄弟也”传递了华夏儿女的胸怀，以突显的“和”宣告了以和为贵、和谐发展是我们美好历史的传承。

于是，山水泼墨，方块成字，三千儒生的朗朗书声，2008位太极拳手的天人合一，丝路之路的深刻交流，春江花月夜的静谧悠雅，均以广博的胸襟和深厚的底蕴，完成了一个悠久的礼仪之邦，对现代奥林匹克精神的一次人文礼赞。

3. 放飞希望。奥运会开幕式会上放飞和平鸽是国际奥委会规定的节目。而本届开幕式上放飞的和平鸽，竟然是鸟巢中央场地用现代科技组成的巨型和平鸽，竟然是由白衣水女引导着全场9万对轻舞的手臂幻化的理念和平鸽，这，不仅是形状和数量开创了历届奥运会和平鸽的最新记录，更是用人们心中无形的和平鸽，表达众望所归的有形和平理念，其意境与效果远远高于满场四散的小白鸽，尽显我中华智慧之神韵。

而在各个环节适时出现的儿童，以他们的纯洁、质朴、活泼、可爱的天性，对和平与希望作了完美的阐释。

4. 大音稀声。音乐是无国界的，因此，以往奥运会开幕式的主题歌，或动感十足，或高亢激昂，吸引了全世界的观众融入其中。

8月8日的夜晚，当一曲《我和你》的旋律由刘欢娓娓传出，可谓曲惊四座，多么特别的一首歌，只用了中国古典音韵的五个音，看似简单、平缓，演唱的难度却很大，曲调的魅力更是无法形容的美妙动人，是以天籁之音涤荡尘世的喧浮，以化繁为减演绎全人类的质朴之情。

特别是演唱主题歌的同时，我们看到了向全世界征集出来的最美好的2008名儿童的天真笑脸，这些儿童虽然肤色不同，但他们的笑脸却代表了人类最美好、最纯真的理想。

5. 以小喻大。高大的姚明，与小巧的男孩林浩引领中国代表团进入会场。这是一个很妙的组合。林浩来自汶川地震中受灾最严重的映秀。当大地震发生时，小林浩和很多同学被压在了废墟下，但年仅9岁的林浩爬出废墟后并没有逃离，而是再次钻到废墟里救助自己的同学，成为汶川大地震中年龄最小的救人英雄。

张艺谋真高人也，在这种欢庆场合，不便于再次体现汶川地震给中国人民带来的震惊与悲壮，却以2米26身高的巨人姚明与林浩形成强烈的视觉和心理震撼，林浩，你并不小，你是我们民族高大、阳光、自强、团结的民族精神的直接体现。

6. 追逐梦想。体操王子李宁高擎着手中被点燃的火炬，徐徐升起，置身于圆圆的光影之中，以奔跑的雄姿，在国家体育场上空环绕一圈。随着他坚实步伐地前进，一幅“祥云”的巨型卷轴徐徐舒展，并在主火炬塔下点燃奥运圣火，霎时间焰火、欢呼融成当晚“鸟巢”的最强音。

多么具有创意的点火方式呀，所谓“腾云追月点圣火”，以一名男性的现代飞天，呼应前面节目中的传统女性飞天，既使得节目首尾呼应浑然一体，又充分体现了时代特色和阳刚之气，是中华民族自强不息、积极奋进的历史写照。

壮哉，奥运！伟哉，中华！

作者：东方知珠

注：仅代表作者本人观点。

成功规律：仁、智、勇、平台、时机、速度

营销策划 — Fri, 8 Aug 2008 09:47:51 +0800

第一是“仁”

　　“仁”即仁义道德，就是自身的品质。你的品质必须非常适合与人交往，与人合作，符合社会公德。如果你是那种孤僻、冷漠、自私、高傲、斤斤计较的人，注定你无法与人合作、交往，如果我们自身有这样的毛病，一定要及时改过，否则，你根本无法成功。我们常说“做事之前先作人”，“如果这个人是对的，他背后的世界就是对的”。但很多人却不明白这个道理，认为自身的一些小缺点不用改正，不会有太大影响，所以还是“老马不死旧病在”，一百个优点往往毁于一个缺点！最后，他们就失败在人品上。我们选择的合作伙伴也是一样，必须去寻找那些“德才兼备，德在前”的人，“宁为玉碎，不为瓦全”，我们宁可要那些能力一般而品质很好的人，也不要那些品质恶劣而能力很强的人。俗说“宁可放过，不要招错”，“招到人品差的，就是你噩梦的开始”，品质如何是能否成为伙伴的前提。直销团队是“一帮好心人的联盟”，而不是乌合之众的聚会，所以，直销团队的人员要严格筛选，“窗子要打开，苍蝇不许进”。

　　第二是“智”

　　“智”就是知识、能力，智慧，悟性。作直销要涉及很多方面的知识，如营销学、心理学、沟通学、人际学、教育学、管理学等，还要对生命保健、美容护肤、公众演讲等多学习，“先成为行家，后成为赢家”。能力、智慧何来？不仅要向自己的上级老师学习，还要多些拜访业内精英人士，“兼听则明，偏听则暗”。
　　有些人比较容易冲动，看到哪家公司都不错，这山看到那山高，三天两头的换公司，这是直销的大忌，是典型的没有智慧的表现！因为你没有时间累积你的业绩，团队没有壮大就离开了，对于你的人脉伤害太大，个人形象在团队中丧失。在这个行业取得成功的人都是那些选择有潜力的公司，并且做了很多年甚至一辈子的人。在一、两年内就选择三、五家公司的人几乎没有成功的。
那么，避免选择失误的方法是什么呢？首先，一定要去公司实地考察，不要只是听你的上级部门说它如何好；其次，要做到矜持，仔细检查成功企业必备的条件是否符合，如果不符合，就是在某些方面再有优势你也不要去做；再次，更不要相信很多二流、三流的媒体的报道，即使是主流媒体也有不负责任的现象，假新闻、有偿新闻的宣传会误导你的视线。千万不要成为别人炒作的牺牲品。你必须坚定你的选择标准，不论别人怎么说，做直销，最需要的是你的法则，你的定律。

　　第三是“勇”

　　“勇”是一个人的魄力，胆识、行动力。大成功者，大气魄。知而不畏，勇者也！勇者的称号，往往属于那些敢于作出与众不同的决定，然后全力以赴的人。
　　恩茂先曰：一趺辄悟，改过如决，若三官保，真勇者也。所谓“真勇者”，必须具有远大的魄力，“魄力就是生产力”,有些人明明是看到一个好的公司,但不敢作决定,犹豫不决,延误了大好时机,“等到别人成功了我再来”。结果别人成功了,你还无动于衷。
　　有些人看到好的公司，也下单了，但行动迟缓，甚至一周就花几个小时来工作，成功的几率就很低。不要去看一个公司现在做得有多好，而是要看你能拥有多少份额，公司还有多少成长空间最重要。如果一个公司已经发展到极限，你就是如何努力，收入也不会太高，而你拥有份额最大的关键就是第一时间勇于行动。最好的做法就是抓住时机，在半年到一年的时间里全身心投入，把团队壮大，第二年维护管理团队，你就准备退休。
　　如果在3年的时间里，你还不能在这家公司退休，你这辈子可能都不会退休了。我们指的“退休”不是永远不管理团队了，而是一个月用小部分的时间加强一下情感沟通，做一些宏观工作。你的业绩要非常稳定，每月收入至少在10万以上。如果一家公司已经进入成熟期，你的月收入还长期保持在10万以下，
　　你永远都不要考虑“退休”了，因为你的收入太低，没有人为你“添柴加火”，你退休了，下面的伙伴很容易被其他公司拉走，他们收入太低，没有人配合就无法进展，还属于不稳定人群。所以想“退休”，第一时间的行动力很重要，不要等到别人成功再行动。

　　第四是“平台”

　　“平台”就是我们选择的公司。有些人说，做哪家公司都一样，这是错误的想法，如果一家公司只活几个月或者一年，有几个人成功？如果一个公司没有能力拿到直销牌照，所有的政策风险都是你个人承担，你的未来可想而知。
　　有的公司号称总部在美国或者台湾，国内出现的很多风险他们遥控指挥，不能摆平，他们就顺其自然，侥幸运作。直到市场破坏、收网成功，他们就自然退出。经销商成为受害者，老板却逍遥法外。即使有的公司挂靠一个大的集团，实际上与集团没有法律关系，出现了什么危机，集团也就把你推到千里之外。这是部分集团没有决心的体现，采取“试水直销”的策略；风平浪静的时候，集团的领导也出来亮相，让人感觉是集团的行为，事实却并非如此。如果集团在出现情况或者不好运作时退出，你的努力就是付诸东流。
　　辨别这种公司的唯一办法就是看这家公司的法人代表，因为集团老板不会拿自己是法人来下赌注。法人代表是集团老板，一定是集团的行为，不用思考；法人代表不是集团老板，无论他们编造多少谎言，你都不要相信这是集团的行为。所以，看营业执照是你考察公司时的一个重要环节。国内的直销公司鱼目混杂，你在选择直销公司时，你必须要看它的死穴在哪里，千万不要轻易选择，因为大部分运作不规范或者不成熟的公司注定都会在1-2年内就消失了。
第五是“时机”

　　阮斌认为，直销是个特殊的行业，能够大成功的公司不多，就算这家公司成功了，你错过了它的前三年，你就犯下了致命的错误；你错过了他的前5年，就算你是超人，退休的几率几乎为零。当然，你只想给别人送货、服务来换取一个月一、两千元的生活补助，什么时间都可以的。认同你这家公司的人，可能不认同其他公司，同时认同两家或者两家以上公司的人，随着市场的不断开拓，这种人也会越来越少。而你又不可能把已经加入的人重新整合一遍，因为这样，“别人会告你抢线”。所以，发现一家有潜力的公司非常困难。
　　在过去的几年，阮斌走遍了十几个国家，国内的公司也了解了上百家，但值得投入的很少。那么选择直销公司的捷径是什么呢？阮斌总结：就是跟随那些已经多次成功或者大成功者同时起步，记住：是同时。因为他们是专家，他们的信息量很大，他们不可能拿自己的人格来游戏，他们过去之所以成功，说明他们找到了部分或者全部规律，你去跟随，你的成功几率也会提高，但你不要与他们有三年、五年、甚至十年的时间差。比如，某某人在06年初做卫生巾成功了，现在每月收入50万，你现在去跟随，你跟他已经有时间差了，他们这些成功者已经没有时间辅导你了，或者你想见到他们也不容易，你想和他一样成功显然不可能了。某某人10年前开始作某美国公司，现在作到皇冠大使，每月收入100万，你以为你经过10年也可以跟他一样，其实你显然没有任何可能，因为人家开始的时候，只有一万人竞争这个市场，而你现在开始，有一百万人与你竞争。所以，想要大成功，你必须碰到一家有潜力的公司，然后立即开始，全力以赴，可能一年，甚至半年你也能退休。

　　第六是“速度”

　　以上所有的内在、外在的条件都具备，最终能决定你直接成功的就是你的速度。中国直销已经发展10多年了，培养的人才不计其数，部分优秀人才，却在条件不成熟的公司“骑驴找马”，他们不是要把这家公司进行到底，而是先积累人脉，积累经验，侍机而动。一旦发现条件成熟的公司，他们就会带着部分核心一起离开。所以你要超速成功的最好办法就是整合人才，而不是培养人才。人才，不是培养出来的，而是挑选出来的。当然，人才不仅在直销公司里面，很多职业经理人，传统的老板，专家、学者等有强烈欲望的人，都是我们的人选。所以，我们提倡首先去挑选那些“一心四力”的人，即有影响力、沟通力、行动力和财力的人加盟，这是我们成功的捷径。而我们要成功地整合这些人，就要善于利用会议，系统的工具资料，上级老师等三大力量。

管理团队心理的绝招

营销策划 — Tue, 29 Jul 2008 20:21:31 +0800

人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。

自觉运用罗森塔尔效应

美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”……这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行；说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行；反之，则相反。

充分运用贝尔效应

英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路——把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。

适当运用鲶鱼效应

挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让其活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感，从而更好地工作。

巧妙运用海潮效应

海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。

谨慎运用马太效应

《新约·马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给了3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千；领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地里。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。

避免运用首因效应

第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人往往失之偏颇，被某些表面现象蒙蔽。其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点却很容易被忽视。二是以言取人。那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。

策划人二十一条军规

营销策划 — Mon, 28 Jul 2008 19:56:20 +0800

策划人二十一条军规

第一条军规：销量是检验策划效果的唯一标准。

　　衡量策划人的好坏标准只有一条，就是提升多少销售业绩，策划人地尊严就是提升的销售业绩，其他一切是空谈。

第二条军规：策划团队至高无上。

　　策划人信奉团队合作的力量，彼此尊重，互相鼓励，共同迎接挑战，为共同的成就而深感荣耀。策划人尊重英雄，但反对个人英雄主义，策划人相信，如果一个企业或团队需要靠一位英雄才能成功，这个企业或团队已时刻活在危险之中，优秀团队是策划企业、单个策划人生存和永续发展的最佳资源

第三条军规：策划职业不是仅次于总统的职业，而是等同妓女的职业。策划是开发身体大脑的职业。

（注：我想原文作者是从以下角度出发，才为策划职业下了一个“等同妓女”的定义——因为策划人、主要是指职业策划人的工作，从本质上说就是无条件的为付钱的顾主奉献自己的智慧与创意，所以说“等同妓女”。话说的有些赤裸裸，但并无原则上的错误，故此保留！）

第四条军规：策划人的角色是扮演专家和顾问的角色，是帮助企业解决问题。

　　策划人应该有一种心态，就是随时随地是在“帮助”企业，帮助媒体的心态。

第五条军规：策划业界没有大师，任何人面对新项目一切都是从头开始

　　策划人尊重权威，但不崇尚权威，策划人认为：权威只能代表某些方面或者某些经历曾经比策划人优秀，而环境是变幻莫测的，老标准和老方法不一定管用。

（注：其实任何行业都有等级之分，这一点不用避讳！否则也就不能够把策划称之为“职业”了，仅有“大师”不能称之为职业，没有“大师”也不能称之为职业。比如“作家”职业，就有作者、作家和大师之分，后面还跟着无数的文学爱好者、文学新人！我想原文作者是站在特定的角度告戒策划新人要无私无畏地面对策划人职业！大师也是从新人成长起来的，因为有大师，所以新人们才要不断努力、与时俱进，才要鞭策自己成长为大师！我本人就敬佩艾丰、陈放、叶茂中等等许多大师，自认为望尘莫及，但也不会影响自己做策划人的工作！）

第六条军规：策划人只做创造资源的事，不做消耗资源的事！

　　策划人的使命是创造文化、创造生活、产生社会文化价值；对社会而言，策划人是微观经济学者！对企业而言，策划人是企业的运营顾问。为社会、为客户创造资源是策划人生存与发展的基础，消耗资源只能导致策划人成为被淘汰的一群！

第七条：先做人，后做事；做实在人，干专业事

　　策划人要有高度的责任心，诚信、科学地对待工作；勤奋工作、专业的精神使策划人赢得胜利。

第八条军规：每天都是新的开始，策划人以超越自我，超越企业及客户的期望为荣

　　策划人尊重每一位曾为策划人企业过关斩将的策划元勋，但反对有人躺在功劳簿上不思进取。策划人尊重每一位为企业赢得利益的策划功臣，但反对有人投机取巧，鼠目寸光，策划人坚持：没有一种利益值得以牺牲策划人的信誉为代价。

第九条军规：点子时代已经过去，单点不能实现整体突破。

第十条军规：策划之后需落地，执行力大于策划力，三分策划，七分执行

第十一条军规：无法无天，策划人不崇拜英雄，以打倒英雄为己任，应低调做人，高调做事。无法无天：没有任何方法和框架可以束缚策划人。低调做人，可以在你周围保持健康的空气，不要言必称自己是某某大师，那是虚弱的表现，策划人应高调做事，才可以赢得支持和声誉。

第十二条军规：标新立异，原创第一

　　标新和和立异是策划人策划方案吸引眼球的第一把板斧。原创决定性的、持续性的市场第一拉动力！　策划人价值在于原创，策划人是把激情与严谨集於一身的人。策划人不排斥模仿，但策划人拒绝抄袭，策划人渴望有灵魂的想象和有执行力的创意。

第十三条军规：别把自己太当回事，要把事当回事！团队属于客户、尊重从尊重工作开始

　　只有具有共同价值观，相互依赖、相互信任、相互支持、相互尊重、相互需要的人，才构成团队！项目团队就是属于客户的团队，他们在任何时候都以客户的利益为最高利益。只有这样他们才能创作出为客户实现利益的作品。也只有这样，项目团队才能在为客户服务期间主动发现客户的需求，主动提供专业服务。他们会很自豪的说：我正服务于我的客户！

　　团队成员在团队是否获得大家的尊重取决于他是否足够尊重自己的每一项工作。策划人没有只是简单应付的工作，没有自己不满意的出品。策划应人常说：别把自己太当回事，要把事当回事！

第十四条军规：没有状态就不要工作，有所为，有所不为、能力决定空间

　　策划人应深知自身、企业的发展来自客户信任的不断积累。因此强调对客户的每一项工作负责。不因人废事，坚持自己应有的专业原则与专业态度，是做好客户委托的每个项目的前提。在策划人只有一个标准：做自己比别人做得更好的事！

　　团队的能力有多少，未来的空间就有多大！因此，策划人的团队杜绝任何不良工作习惯，要求每个团队工作成员在投入工作前充分激活自己的思维，使自己在工作中始终都保持最佳的工作状态。否则一个环节的工作质量会影响整个项目团队成员的能力有多大就在公司承担多少责任、获得多少资源和利益！没有状态就不要工作！

第十五条军规：实操最重要，专业只是解决问题的工具、事实的一半是真相

　　一切的专业都只是解决问题的工具，策划人创造的是客户所委托课题的解决方案，绝不能只是展示专业的文本。因此，策划人为客户提供具有科学性与可执行性的专业方案，不唯专业而专业！专业一定强调客观的研究，在繁复的事实背后寻找事物存在和发展的内在规律。“事实的一半是真相！”是策划人始终不一的责任和信条。而专业的出品就是对社会资源整合后的，符合事物发展的客观规律和必然趋势的行为策略。因此，策划人交给客户的是实效性方案而不是漂亮的方案！方案的实际操作性最重要。

第十六条军规：一分钱的项目和一百万的项目一样做！

　　对于策划人而言，不管项目的经营状况如何，策划人职责就是尽团队的能力提供最优化的方案与服务。因此，从专业角度而言，一分钱的项目和一百万的项目一样做！

第十七条军规：做足一百分是本分

　　一百分是完美的表现，追求顾客满意，追求完美服务，是策划人的工作标准。不要以为这是高要求，如果你能实现一百分，不过是刚刚完成了任务而已。

第十八条军规：关注策划的每一个细节，好的结果来自过程的完美

　　任何一件工作的成绩都来自完美的工作过程。因此，策划人崇尚简单管理，在工作中关注每一个细节，对工作过程的关键点控制，强调良好的工作环境，进取的工作氛围，严谨的专业平台，有良好的工作间去创造性地工作。

第十九条军规：投机取巧，简单、简单、再简单　

　　投机：抓住事物发展的运行规律，取巧：找到最有效的捷径，不要太夸张，不要虚张声势，更不要节外生枝。寻找捷径是策划人的首要方法。同样的一件策划案，如果你能完成得比别人更简单，就是好样的

第二十条军规：策划就是算帐的过程，省钱、省钱、再省钱

第二十一条军规：喜新厌旧，与时俱进，要么上去，要么就出去

　　永远保持进取，保持开放心态，知识经济中的一切都与学习、进取、开放心态相关，所以生存的第一要诀就是学习学习再学习，进取进取再进取，开放开放再开放。懒于学习、没有开放心态和与时俱进观念的人，实际是在选择落后，也就是在选择离开策划业。

中国：管理咨询顾问的天堂

营销策划 — Mon, 21 Jul 2008 09:54:54 +0800

作者：英国《金融时报》杰夫•代尔(Geoff Dyer)

2006年11月28日星期二

OPPORTUNITY IN THE EAST

这是一个增长速度惊人、并改变着许多行业运作模式的经济体，但同时也是一个其政府往往不够透明、在此经商就如同打仗的国家——中国，就像是管理咨询顾问们的天堂。

实际上，近年来其它许多行业在华销售额急剧增长，咨询业亦是如此。

以麦肯锡(McKinsey)为例，自1993年以来，该公司稳步在中国建立起了业务。

而在过去两年内，麦肯锡在华收入一直在以每年40%的速度增长。

近年来，其它大型咨询公司的在华收入也实现了类似的增长。

业务量增长幅度如此之大，一个显而易见的原因，就是希望拓展在华业务的跨国公司不断涌入中国。

中国去年吸引外国直接投资(FDI)720亿美元，高于此前一年的600亿美元。

但企业对于咨询顾问需求的上升，也有着其它方面的原因。

中国政府一直大力推动大型国有企业进行海外收购——这一新领域的出现，促使很多企业寻求咨询顾问的帮助。

在私人领域，也有为数众多考虑打造品牌和扩张业务的企业。麦肯锡大中华区资深合伙人高安德(Andrew Grant)表示：“很难想象没有全球雄心的企业。”

尽管大型海外咨询公司控制着大客户资源，但目前约有100家中国咨询公司在次级市场参与竞争，还有许许多多为本土企业提供专门服务的小咨询公司。本土咨询公司的收费，往往是海外咨询公司的五分之一到三分之一。

正略钧策(Adfaith)是最大的本土咨询公司之一，该公司由一群曾就职于对外贸易经济合作部(MOFTEC)的人所创立。在上世纪90年代初，对外贸易经济合作部拥有与中国企业活动相关的为数不多的数据库之一。

1998年，该公司在其市场研究业务的基础上，成立了一个咨询部门。

正略钧策的典型项目是开发员工评估体系，帮助管理层建立一种企业文化，或是特定的扩张计划。

徐先生表示：“他们往往更清楚这些企业想要什么。”

跨国公司所面临的一个共同的挑战，是制定一项战略，从北京、上海和广州等更为富裕的东部沿海城市，转移至迅速发展的中部地区。其中涉及要理解一种不同类型的客户（他们的钱要少一些），并且在中国一些基础设施并不那么健全的地区，建立更为复杂的供应及分销体系。

跨国公司所面临的另一个重大挑战，是雇用和留住足够多的本土人才，以维系其增长计划。当中国子公司规模较小的时候，每年增雇20%的员工并不是什么问题：但当这些公司拥有数千名员工时，这项工作就要艰巨得多。此外，英语流利并拥有外企工作技能的人才资源，并不像大学毕业生统计数据显示的那么丰富。

美世人力资源咨询公司(Mercer Human Resource Consulting)近期的一项调查发现，2004年跨国公司25至35岁员工的平均在职时间为3至5年，2005年则降至仅1至2年——表明员工流失率很高。考虑到培训、面试时间以及猎头费用等因素，企业招募各级新员工的成本是其年薪的25%至50%。

对于人力资源咨询顾问来说，员工短缺是一项可观的业务。他们的客户是那些急需找出办法留住员工，并使自己更具吸引力的企业。

译者/刘彦